8. Drei Stakeholder, ein Deal

Otto

Stell dir vor, du sitzt in einem Raum bei Thales, einem riesigen Technologiekonzern, und dir sitzen drei Leute gegenüber. Und statt einem Gespräch führst du im Grunde drei völlig getrennte Verhandlungen gleichzeitig.

Leonie

Das ist der klassische Albtraum im Enterprise Vertrieb. Man wirft drei isolierte Pitches in die Runde, und wundert sich dann, warum die Stimmung nach zehn Minuten komplett kippt.

Otto

Weil jeder was anderes will, oder? Der DevSecOps Mensch will weniger Tickets, während die Chefetage sich Sorgen macht.

Leonie

Genau. Der Software Factory Leader sucht operative Entlastung. Aber der Engineering Executive denkt sich, Moment mal, wenn meine Entwickler jetzt mit KI dreimal so viel Code erzeugen, verstopft das doch nur das Review Nadelöhr weiter hinten. Dann warten die Senior Engineers ewig auf Freigaben.

Otto

Und dann sitzt da noch die Security Seite und winkt sowieso direkt ab.

Leonie

Absolut. Head of Infrastructure and Security. Da geht es um sensible Umgebungen, um Defence Vorgaben. Und das Spannende an unserer Vorbereitung ist ja, wir kennen für diese drei Personen im aktuellen Szenario gar keine Namen. Die Rollen sind Fakt, aber die konkreten Personen sind Hypothesen.

Otto

Obwohl man öffentlich Namen findet, meinst du? Ich bin beim Einlesen über Jordan Dubie gestolpert. Der war doch mal Chief Product Owner der Software Factory bei Thales.

Leonie

Richtig, das ist eine historische Referenz von GitLab. Genauso wie Olivier Flous auf Konzernebene. Aber wir dürfen dem DevSecOps Leader im Panel jetzt nicht einfach Jordans Namen anheften. Das wäre unsauber gearbeitet. Wir müssen im Raum erst validieren, wer welche Befugnisse hat.

Otto

Aber dieser DevSecOps Leader, der kennt GitLab doch schon in und auswendig. Der hat doch damals diese enormen Erfolge eingefahren.

Leonie

Ja, vierzigmal schnelleres Projekt Setup, neunzig Prozent weniger Kosten bei der Build Infrastruktur. Das sind gewaltige Zahlen. Aber weißt du, was die eigentliche Botschaft ist, wenn er jetzt zwei Führungskräfte mit an den Tisch holt?

Otto

Dass er alleine nicht weiterkommt?

Leonie

Genau das! Seine Plattform Standardisierung ist an Grenzen gestoßen. An Programmen mit Sonderlocken, an alten Jenkins Altlasten, an Budgethürden. Er ist vielleicht ein Verfechter der Technologie, aber er ist nicht automatisch der finale Entscheider.

Otto

Verstehe. Er kann den Deal nicht im Alleingang unterschreiben. Wie knackt man das dann auf, ohne dass er das Gesicht verliert?

Leonie

Mit einer ganz präzisen Frage. Nicht fragen, was GitLab alles Tolles kann, sondern: An welchen Stellen verbringt Ihr Team heute die meiste Zeit damit, Varianten zu pflegen, statt wiederverwendbare Standards zu bauen?

Otto

Oh, das trifft den wunden Punkt. Weil Plattform Teams ja fast immer im Verwalten von Ausnahmen ersticken, statt echte Werkzeuge zu liefern.

Leonie

Exakt. Und plötzlich redet man nicht mehr abstrakt über Lizenzen, sondern über ganz konkrete operative Bremsklötze, die auch die beiden anderen im Raum direkt spüren.

Otto

Aber jetzt kommt der eigentliche Haken. Wir haben da den Engineering Executive, der will Tempo, und daneben sitzt der Head of Infrastructure and Security, der quasi eine Festung bewacht. Das wirkt doch wie ein unlösbarer Widerspruch.

Leonie

Es wirkt so, ja. Ist es aber oft gar nicht, wenn man die Metriken richtig sortiert. Der Engineering Executive braucht ja keine reine Aktivität. Dem nützt es nichts, wenn tausend Commits mehr in Git landen. Er muss wissen, verkürzt sich die Lead Time for Change? Kommen Updates verlässlich beim Kunden an?

Otto

Und die Security Seite fragt sich zeitgleich, was diese neuen KI Agenten eigentlich im System treiben und wer dafür haftet.

Leonie

Nicht nur das. Welche Aktionen darf ein Agent überhaupt autonom ausführen? Wer kontrolliert den Token Verbrauch, wenn plötzlich Cloud Kosten explodieren? Und vor allem, welche Repositories sind tabu, weil da sensible Rüstungsdaten drinstecken?

Otto

Da kann man doch unmöglich einfach sagen, wir rollen jetzt eine zentrale Plattform für alle über den ganzen Konzern aus. Das fliegt einem doch sofort um die Ohren.

Leonie

Absolut. Total Standardisierung ist in so einem Umfeld der sicherste Weg ins Aus. Bestimmte Programme bei Thales brauchen ihre Autonomie. Das muss man als Verkäufer respektieren.

Otto

Also keine Zwangsvereinheitlichung, sondern eher ein gemeinsamer Rahmen?

Leonie

Genau. Eine gemeinsame Governance und Workflow Schicht. Schnelligkeit für die Teams, aber mit klaren Leitplanken, Auditierbarkeit und Berechtigungen, die Security ruhig schlafen lassen.

Otto

Und wie kriegt man die drei dazu, das gemeinsam zu unterschreiben? Da redet doch am Ende wieder jeder aneinander vorbei.

Leonie

Indem man ihnen die Zwölf Monats Frage stellt. Und zwar ganz direkt an den Engineering Executive gerichtet: Wenn wir in zwölf Monaten wieder hier sitzen, was muss in der Softwareentwicklung materiell besser geworden sein, damit die aktuelle Investition als echter Erfolg gilt?

Otto

Das zwingt ihn, eine echte Zahl zu nennen. Keine Werkzeuge, sondern Geschäftsergebnisse.

Leonie

Richtig. Und sobald er sagt, sagen wir mal, die Wartezeit bei Reviews muss halbiert werden, drehst du dich zur Software Factory und fragst, wo der Workflow heute genau abreißt. Und dann zu Security: Welche Kontrollen müssen zwingend greifen, wenn wir diesen Schritt automatisieren?

Otto

Da baut sich die Story ja fast von selbst zusammen. Der Chef liefert das Ziel, das Plattformteam zeigt die Engpässe, und die Sicherheit zieht die Schutzmauern hoch.

Leonie

Ganz genau. Aus drei gegnerischen Parteien wird plötzlich ein einziges Projektteam mit einer gemeinsamen Messlatte. So gewinnt man komplexe Enterprise Runden.